事業内容: シールドトンネル工事における裏込め・
添加材注入材料、設備の 開発・販売・
リース、土壌・水質の浄化、改良および
環境負荷低減のためのバイオ関連事業
資本金: 1,000万円
従業員数: 46名
所在地: 岡山県備前市吉永町南方1073番地
URL: 株式会社タック
クレドカード

CREDO 私たちの信条

私たちは、シールド工事を始めとする地下空間の整備を通じて、人として心豊かに成長し続けると共に安心快適な「まちづくり」に貢献します。    

私たちは、1000 現場以上の実績に裏打ちされる知識と技術を基にした材料と設備を提案し、いかなる課題に対しても最適な解決策を、熱意を持って迅速に提供することをお約束します。    

私たちは、世界で唯一無二の技術者集団として、熱い心とチームワークでありがとうと言ってもらえる「好感度No.1」を目指します。    

(2011年5月 完成)

クレドベーシック

 目次
  ・会社紹介
  ・当社が抱える課題の解決にクレドミーティングが役立つのではないかと直感
  ・体験セミナーでファシリテーターの必要性を実感
  ・研修にお金をかけたことがない会社だった
  ・クレド作成ミーティング」に向けての準備
  ・「クレド作成ミーティング」1日目
  ・「クレド作成ミーティング」2日目〜最終日
  ・クレドを浸透させるために行ったこと
  ・会社の変化
  ・導入を迷っている経営者の方へのアドバイス
  ・社員のみなさんにも伺いました。

シールドトンネル工事における「裏込め注入」施工で世界的な実績を持つタック。 その代表である瀧川信二さん、取締役技術部長の山内悟さんにクレド導入についてお話を伺いました。

―まずは瀧川社長。株式会社タックの事業を紹介して下さい。

当社は、1932年(昭和7年)、陶器・耐火材の原料の採掘・販売会社「瀧川鉱業」として創業しました。 1976年(昭和51年)に、硬化スピードの速い「2液型裏込め注入工法」を日本で初めて開発し、地盤が軟弱な大阪平野での 地下鉄工事における地盤沈下防止に貢献しました。以来35年間でシールドトンネル工事における裏込施工実績は1,140件 を超え、西日本では圧倒的シェアを持っています。大手ゼネコンおよび重工メーカーを得意先とし、近年はイギリス、中国、 シンガポール、タイ、アメリカなど海外にも進出。海外での売上が占める割合は2010年(平成22年)の時点で4割に達し、今 後も増える見込みです。

タックが裏込め注入を手がけた
大阪市営地下鉄トンネル

本社事務所

機材センター

 

1.導入前

社員が主体になって進める「クレドミーティング」は、「社員自ら考える」組織風土を
「上から」ではなく「下から」作る上で最適のプログラムだと思いました。

当社が抱える課題の解決にクレドミーティングが役立つのではないかと直感

―瀧川社長は、どのようなきっかけで「クレドミーティング」を知りましたか。

      

「『ただ与えられた仕事をこなす』という組織風土のままでは会社が立ち行かなくなることは、目に見えていました」(瀧川社長)

 

瀧川社長 : 「クレドミーティング」を知ったのは、お世話になっている会計事務所さんから「クレドミーティング」体験セミナー のご案内をいただいたのがきっかけでした。
体験セミナーのチラシを読んだ時、うちが抱える課題の解決に、「クレドミーティング」が役立つのではないかと直感しました。

―どのような課題の解決に「クレドミーティング」が役立つと直感したのですか。

瀧川社長 : 会社の組織風土を「与えられた仕事をこなす」という風土から、「やるべき仕事を自ら考える」風土に転換すると いう課題です。
当社は長年、「とにかく目の前の課題を解決すること」だけに集中して突っ走ってきた会社でした。
社員たちに対しては、「あれをやれ、次はこれをやれ」と何でも上から指示するスタイルでやってきました。
全国でトンネル工事が盛んに行われ、次々に来る依頼をこなすだけで精一杯だった頃は、このスタイルで通用しました。
しかし今、国内の仕事量は、10年前の3分の1まで減っています。
「与えられた仕事をただこなす」という組織風土のままでは、会社が立ち行かなくなることは目に見えていました。 今の組織風土をなんとか脱して、「やるべき仕事を自ら考える」組織風土に変えたいという思いは、ずっと持っていました。

― 「クレドミーティング」を導入する前に、組織風土を転換するための取り組みを何かしましたか。

瀧川社長 : はい。まず一昨年2009年(平成21年)、我々経営陣が中心になって当社の「企業理念」をまとめました。

〔企業理念〕

〔経営理念〕

『顧客に満足を!』 『社員に幸福を!』 『社会に貢献を!』

1.私たちは、シールド工事の地盤沈下ゼロを追求します。

エアー系可塑状裏込め材、同時注入管、クレーショック、ミニパッカー、掘削添加材、NEOTACプラント、自動注入装置。

2.私たちは、一番ありがとうと言われる会社を目指します。

求められるニーズにアイデア・技術力をフルに提供します。現場が必要とする設備・材料の開発、地域に根差した環境技術の開拓。

 

〔社長の仕事〕

1. 一分間の人件費を無駄にしないように会社の環境を整えます。

2. 社員皆様が人間として豊かに成長できるよう共に学びます。

3. お客様と社員の「不満」を「満足」に変えることに日々努めます。

 

〔管理者の仕事〕

1. 管理とは、仕事を指示することや報告を聞くことではありません。機会損失をなくすことです。

2. 同僚や部下が行動する前にミスやロスがないよう必ず声かけします。

3. 働く同僚・部下のやる気をめいっぱい引き出します。

 

〔行動指針〕

1. 挨拶をしっかり行います。(おはようございます、お疲れさまです、失礼します!)

2. 5Sをしっかり行います。(とくに掃除と身の清潔を!)

3. ネアカでいきます。(楽しい方が良いに決まっています!)

4. ホウ・レン・ソウを徹底します。(報告を受ける人も必ず何か返しましょう!)

5. 自分からすすんで行動します。(信頼を得られる一番の方法です!)

6. 一つひとつの仕事に魂を入れます。(常にお客さまを考えます!)

7. 最後まであきらめずにやり通します。(他の人に尻ぬぐいをさせません!)

8. 仕事のやり方を改善します。(さらに段取り上手になります!)

9. 自分を磨き続けます。(現状とあるべき姿を常に考えます!)

10. 鋭い問題意識を持って行動します。(危機感を共有しタックの未来をみんなで築こう!)

この「企業理念」をまとめたことで我々経営陣は、お金だけではない、より本質的な観点から日々の判断を下せるようになりました。また、会社の目標・志が定まったことで、経営者としてのモチベーションを改めて鼓舞されました。 ただ、この「企業理念」は、あくまで我々経営陣が作ったものです。会社全体を「自ら考える」風土に変えるためには、もっと社員たち自身に主体性を発揮してもらえる取り組みが必要ではないかと感じていました。 「クレドミーティング」体験セミナーのチラシを読んだ時、このプログラムこそ、社員たち自身に主体性を発揮してもらいながら「自ら考える」組織風土を作るプログラムではないかと思いました。 セミナー当日は私に先約があったので、私の代わりに部長の山内が参加することにしました。

 

体験セミナーでファシリテーターの必要性を実感

―実際に「クレドミーティング」体験セミナーに参加した山内部長に伺います。セミナーに参加されることが決まった時、「クレドミーティング」にどのような印象を持っていましたか。

      

「社長も私も、既に50代手前です。 この先何十年も、私たちが会社を引っ張っていけるわけではありません。私たちが何でも指示する状態を改め、社員たちが自ら考え解決していくように仕向けなければ、会社の将来はないと感じていました」(山内部長)

 

山内部長 : セミナーに参加することが来まった段階では、「クレドミーティング」と聞いても実は「何をするのかよくわからない」という印象でした。

―「クレド」について、予備知識はありましたか。

山内部長 : 「クレド」についての予備知識もありませんでした。「岡山市内にそういう名前のビルがあるな」と思った程度でした(笑)。
どちらかと言えば、セミナーの内容よりも、セミナーでお会いする他の会社の方々との「人脈作り」に期待して参加したセミナーでした。

―「クレドミーティング」体験セミナーに参加した印象はいかがでしたか。

山内部長 : 実際にセミナーに参加して、「『クレドミーティング』は、まさに今のうちの会社に必要なプログラムだ」と思いました。

― なぜそう思ったのですか。

山内部長 : 一つは講師の説明を聞いて、「クレドミーティング」が組織風土を変えるために有効なプログラムであることが納得できたからです。 国内における建設需要の縮小、日本の人口の減少傾向などから、先行きに対する閉塞感はずっと持っていました。また社長も私も、既に50代手前です。 この先何十年も、私たちが会社を引っ張っていけるわけではありません。そろそろ私たちが何でも指示する状態を改め、社員たちが自ら考え解決していくように仕向けなければ、会社の将来はないと感じていました。 会社としての方向や行動基準を社員自ら討論して文章化し、その実現も社員が主体になって進める「クレドミーティング」は、「社員自ら考える」組織風土を「下から」作る上で最適のプログラムだと思いました。 前年に「企業理念」を完成させたのは、いわば「上から」組織風土を変える取り組みでした。「下から」組織風土を変える「クレドミーティング」がこれに加われば、私たちが目指す組織のあり方により速やかに近づけると思いました。

もう一つは、ファシリテーター(※)に司会をしてもらうと、参加者の前向きな思いや考えが引き出され、討論が建設的になると実感できたからです。

    

※ファシリテーター‥‥「クレドミーティングプログラム」の全体進行役。中立的な立場で参加者が活発な話し合いを行うための環境づくりと手順を提供する役割。時には参加者からの発言を掘り下げ、日々の具体的な行動に結び付く言葉を、参加者から引き出したり、ゴール達成に向けての調整も行う。

    

セミナーの中で、「クレドミーティング」のやり方を参加者が体験するコーナーがありました。ファシリテーターは、 WISHパートナーズの赤木さんでした。参加者は私を含めて10名弱で、お互い初対面、業界も会社の規模もバラバラだったに もかかわらず、赤木さんの司会で討論すると、一人一人の思いや考えを引き出してもらいながら、全員の考えを一つの方向に まとめていくことができました。「討論にはこういう役割の人が必要なんだ」と、感銘を受けました。

私が社内の会議で司会をすると、どうしても私自身の思いが強すぎて、つい自分の考えの方に議論を誘導してしまいます。 そういう司会のやり方では、本当の意味で全員が参加する討論はできないんだということが、赤木さんの司会のやり方を見て よくわかりました。当社の目指す方向や行動基準を社員同士で話し合い、文章化し、浸透させていくにあたっては、赤木さん のように外部の中立的な立場の方にファシリテーターを務めていただきたいと思いました。そのような討論を通じてみんなが 一つの方向に向かっていけるようになったら、うちはもっとすごい会社になると思いました。
それでさっそくセミナーの翌朝、社長に「クレドミーティング」の導入を進言しました。
瀧川社長 : セミナーがあった日の翌朝、山内が「いい話を聞いてきました!」と興奮して社長室に入ってきたことはよく覚えています。  

研修にお金をかけたことがない会社だった

― 瀧川社長に伺います。山内部長の進言を受けてすぐ「クレドミーティング」の導入を決めましたか。

瀧川社長 : いいえ。しばらくは迷いました。

― どのような問題で迷いましたか。

瀧川社長 : 全員が異常なまでに忙しく働いていて、日本全国どころか世界中を飛び回っている中、果たしてこのような ミーティングのために、社員たちが時間を取って集まれるのか? という不安がありました。
もう一つは、お金の問題です。
当社は創業80年になりますが、恥ずかしながらそれまで全く研修にお金をかけたことがない会社でした。 社内で研修など受けさせるよりも「とにかく外に出て稼いで来い!」という会社だったんです。そういう私たちの感覚からすると、 「クレドミーティング」の導入費も決して気軽に出せる金額ではありませんでした。ですので、わざわざお金をかけなくても、 自分たちで似たようなことはできるんじゃないか? という迷いはありました。

― 最終的に、「クレドミーティング」を導入することにした決め手は何でしたか。

瀧川社長 : 「クレドミーティング」導入にあたっての打ち合わせの時、WISHパートナーズの赤木さんにお会いし、 「人の話を引き出す力」を実感したことが大きかったです。その際、当社の経営課題や目指している方向をヒアリングしていた だいたのですが、話していると自分がぼんやりと思っていたことを、はっきり言葉にしてもらえる印象がありました。
それから、一つ思い出した話がありました。それは鎌倉時代の宗教家が自分の教えを広げる時、必ず人々に発言をさせていたと いう話です。発言するためには理解しないといけないので、発言させられた人々は自然に話を聞くようになり、結果的に教えが 広がり、それが町おこしにもなっていったそうです。会社おこしも、町おこしと同じかなと思いました。人は仕事でも何でも、 「自分のため」「家族のため」「会社のため」「お客様のため」「社会のため」といった「志」がないと、続けていけません。 このようなファシリテーターの方がいれば、社員たちの「志」をうまく引き出して、一つにまとめていってくれる気がしました。
それで2010年(平成22年)の年末、「クレドミーティング」の実施を正式に依頼しました。


「クレド作成ミーティング」に向けての準備

― 「クレド作成ミーティング」の実施前に、どのような準備をしましたか。

      

「クレド作成ミーティング」参加者に1週間前に配られた事前質問シート

 

瀧川社長 : まず2011年(平成23年)の年明けに、全従業員の前で、今年は会社の行事としてクレド作りに取り組むこと を発表しました。
次に、「クレド作成ミーティング」の参加メンバーを選抜しました。当社は50名近い従業員がいますが、「クレド作成ミーティン グ」は参加者を25名程度以下に絞った方が、討論の成果が出やすいとのことでした。そこで、「営業」「技術」「機材センター」 「総務」の各部門のバランスを取りつつ、会社の次代を担う若い社員たち26名を選抜しました。

山内部長 : それから、「クレド作成ミーティング」の会場を確保しました。普段の仕事環境から切り離された場所が望ましい とのことでしたので、「岡山いこいの村」という温泉付きの研修宿泊施設を選びました。 「クレド作成ミーティング」が始まる1週間ほど前に、4つの質問が書かれた「事前質問シート」を参加者に配布しました。この 「事前質問シート」はファシリテーターの方が作成したもので、4つの質問に対する回答が、クレドで宣言する当社の「使命」 「事業価値」「ビジョン」を討論するための、たたき台になるとのことでした。 

 

2.導入・作成中

議論が驚くほど白熱し、会社や仕事のことをみんなが真剣に考えてることがわかって、
「みんな立派だな、偉いな」と感動してしました。

「クレド作成ミーティング」1日目

「クレド作成ミーティング」はどのような日程で行いましたか。

山内部長 : 「クレド作成ミーティング」は次の日程で行いました。

 1日目

2011年2月4日(金)
午前9時〜午後6時


 ●オリエンテーション

 ●各班の「司会担当」「議事録当」「時間管理担当」を選出

 ●「会社の現在の課題」を討論

 ●「使命」「事業価値」「ビジョン」を班ごとに討論、発表

 

 2日目

2011年3月4日(土)
午前9時〜午後6時


 ●「使命」「事業価値」「ビジョン」を全体で討論、深堀

 

 3日目

2011年3月5日(日)
午前9時〜午後6時


 ●「使命」「事業価値」「ビジョン」を全体で討論、深堀

 ●「使命」「事業価値」「ビジョン」が完成

 ●「行動基準」20項目を各班で分担して討論、発表

 

 4日目

2011年5月6日(金)
午前9時〜午後9時


 ●各班から出された「行動基準」案を全体で討論、深堀

 ●「行動基準」が完成

会場:宿泊研修施設「岡山いこいの村」(瀬戸内市邑久町)中会議室


― 「クレド作成ミーティング」の1日目は、どのように進みましたか。

山内部長 : まずファシリテーターの方から、「クレド」や「クレド作成ミーティング」がどのようなものなのかに ついて説明がありました。「研修ではなく、あくまで自分たちで自分たちの行動基準を決める場であること」、「ファシリテー ターは講師ではないこと」などを強調されていました。どのような「クレド」にすれば最も効果的なのかについても、詳しい説 明がありました。討論を生産的にするための「グランドルール」5項目も教えていただきました。

次に全体を5〜6人ずつの5班に分け、各班の「司会」「議事録」「時間管理」の各担当者を選出させました。各担当者の仕事や、 討論の進め方ついても、ファシリテーターの方から細かく指示がありました。
討論の準備ができたところで、まず「会社の現在の課題は何か?」を各班で話し合い、発表し合いました。あらかじめファシリ テーターの方から「そもそも課題とは何か」の説明もありました。各班から様々な課題が発表されましたが、一番多かったのは いわゆる「ホウ・レン・ソウ」に関する課題でした。
課題を共有したところで、当社の「使命」「事業価値」「ビジョン」の討論に入りました。まずファシリテーターの方から、 「使命」「事業価値」「ビジョン」はどのような要素で構成すればよいかの説明がありました。続いて班ごとに、各構成要素に 何を入れるべきかについて、各自の意見をポストイットに書いて模造紙に貼り、理由を発表し合い、討論して要素を絞り込み、 班としての文案をまとめました。討論時間の大枠はあらかじめ決められていて、ファシリテーターの方から随時「今どこまで進 んでいますか?」「あと20分です。そろそろまとめに入ってください」といった指示がありました。

討論を無駄なく進めるために、進行方法が綿密に考えられていると感じました。
各班でまとめた「使命」「事業価値」「ビジョン」の文案を発表し合ったところで、1日目は終了しました。

― 1日目を終えて、どのようなことが印象に残りましたか。

山内部長 : 議論が驚くほど白熱して、しかも真面目な議論になったことが印象に残りました。「クレド作成 ミーティング」が始まるまでは、「果たして真面目な議論になるだろうか?」と不安でした。実際に討論が始まると、会社や仕 事のことをみんなが真剣に考えてることがわかって、「みんな立派だな、偉いな」と感動してしまいました。細かい部分では意 見がくい違う部分もあって、時に議論が紛糾することもありましたが、大筋ではみんなが同じ方向を目指そうとしていることが わかり、心強く感じました。

瀧川社長 : 私は1日目は討論が終わる頃に着いて、夕食だけ一緒に食べたのですが、みんなクタクタになっていました。 これはみんなよっぽど真剣に議論したんだなと思いました 


「クレド作成ミーティング」2日目、3日目

      

「こちらが予想していた以上に、みんなが会社や仕事について真剣に考えてることがわかって感動しました」(山内部長)

 

山内部長 : 「クレド作成ミーティング」の2日目、3日目は、3月上旬の土日に泊まりがけで行いました。

― 2日目は、どのように進みましたか。

山内部長 まず2日目は、前回各班から発表された文案をたたき台に、当社の「使命」「事業価値」「ビジョン」を詰めて いきました。まず各班で「文案の中で残したいキーワードとその理由」を話し合い発表し、各班の発表に対して、全体で賛成意見・ 反対意見を出し合いました。
2日目の討論も非常に白熱しました。どのキーワードを残すかについては全員がそれぞれ思い入れがあり、容易に意見がまとまりま せんでした。予定では2日目に「使命」「事業価値」「ビジョン」を確定することになっていましたが、この日は「残すキーワード」 をほぼ合意できたところで時間切れとなりました。

― 翌3日目は、どのように進みましたか。

山内部長 : まず当社の「使命」「事業価値」「ビジョン」を文書化する討論から入りました。前日に続き、熱い議論が 交わされました。特に当社の「使命」については、「安心、安全なライフラインの確保」か「安心快適な街づくりのお手伝い」か で全体が2つに割れ、揉めに揉めました。昼過ぎまでかかってようやく、「使命」「事業価値」「ビジョン」の文面を合意できまし た。
「使命」「事業価値」「ビジョン」を確定できたところで、これらを実現するための日々の「行動基準」の討論に入りました。 最初にファシリテーターの方から、効果的な「行動基準」を作るためのポイントや討論の進め方などについて、詳しい説明があ りました。「行動基準」を考えるための20の質問がファシリテーターの方から示され、20の質問に対する回答を3グループで分担 して討論しました。各グループでの討論を通じて「行動基準」の原案ができたところで、3日目が終わりました。

― 2日目、3日目を終えて、どのようなことが印象に残りましたか。

山内部長 : 1日目に続き、「使命」「事業価値」「ビジョン」をめぐって熱い議論を闘わせる社員たちを見て、みんな が会社や仕事に対して想像以上に真剣な思いを持っていることがわかり、感動しました。その一方で「具体的に何をするのか」の 議論がなかなか始まらないので、実は少し心配していたのですが、3日目からはいよいよ具体的な「行動基準」の検討が始まり、安 心しました。「行動基準」を考えるための20の質問も、よくできていると思いました。

― 「クレド作成ミーティング」最終日の4日目は、どのように進みましたか。

山内部長 : 4日目は、前回各グループから出された「行動基準」原案を、より具体的で日常の行動に直結する表現にブラ ッシュアップしていきました。

最初にファシリテーターの方から、具体的で日常の行動につがなる「行動基準」と、あいまいで日常の行動につながらない「行動基準」 の違いの説明がありました。その後は、各グループが担当項目の「行動基準」案を発表し、他のグループが突っ込みを入れる、の繰り返 しで、「行動基準」の表現がどんどん具体的になっていきました。表現が具体的になるに従って、目指すレベルもどんどん上がっていき ました。たとえば、「ていねいに挨拶します」という表現は、「どのような挨拶をすれば丁寧なのか」を「目に見える行動レベル」まで 落としていくことを行いました。
「行動基準」をブラッシュアップする討論も白熱しました。朝の9時から討論を始めて、「行動基準」のすべての項目が確定した時には、 夜の8時を過ぎていました。

― 4日目を終えて、どのようなことが印象に残りましたか。

瀧川社長 : 「行動基準」がより具体的で厳しいものになるように、社員たちが進んで意見を出し合う姿が印象的でした。 あるグループが案を出すと、別のグループから「その基準では甘すぎる」と突っ込みが入る場面が、何度も見られました。自分たちで 立派な「使命」「事業価値」「ビジョン」を決めた以上、「使命」「事業価値」「ビジョン」の達成に必要な「行動基準」も厳しくし ないといけないという意識が、自然に働くのかもしれません。

 

3.完成・導入後

こちらが指示しなくても社員たちが主体的に報告・連絡・相談してくれる
ようになったので、社員たちに仕事を任せやすくなりました。

クレドを浸透させるために行ったこと

「クレド作成ミーティング」でクレドが完成した後は、どのようなことを行いましたか。

山内部長 : まず、完成したクレドを社内に浸透させるための体制を、ファシリテーターの方からの助言に基づいて作りました。 クレドを会社に根付かせるには、月1回全従業員で集まり、「クレドをどれぐらい実行できているか」「実行できてない点をどうすれば実行 できるか」を話し合う「クレド浸透ミーティング」が必要とのことでした。しかし当社は50名近い従業員がおり、全員で集まると、かえって 生産的な討論がしにくくなります。
そこでまず、クレドの浸透を中心になって担う「クレド実行委員」8名を、「クレド作成ミーティング」参加者からの立候補で選びました。 次に全従業員を、各自の仕事の性質に応じて「資質向上委員会」「品質管理委員会」「ホウ・レン・ソウ委員会」「行動規範委員会」の4つ に分けました。毎月の「クレド浸透ミーティング」は、これら4つの委員会に分かれて行います。ファシリテーターは、その委員会を担当す るクレド実行委員が務めます。各委員会の「クレド浸透ミーティング」が終わった後、クレド実行委員同士で集まり、各委員会の進捗報告や 今後の計画を討論しています。クレド実行委員のミーティングのファシリテーターは、「クレド作成ミーティング」に引き続き赤木さんに務 めていただいています。

クレド実行委員
(8名)


    ・「クレド作成ミーティング」参加者の中から立候補で選出

    ・月1回、担当する各委員会のミーティングでファシリテーターを務める

    ・各委員会のミーティングの後、クレド実行委員のミーティングを開催する

    ・クレド実行委員のミーティングのファシリテーターはWISHパートナーズの赤木が務める

各委員会

    ・全従業員(約50名)がいずれかの委員会に所属する

    ・月1回、各委員会でミーティングを開き、それぞれの担当分野について

    ・「クレドをどれぐらい実行できているか」「実行できてない点をどうすれば実行できるか」 を話し合う


また、完成したクレドは携帯できるサイズのカードに印刷し、従業員全員に配布しました。勤務時間中は全員がこのカードを常時携帯しています。

      

「好感度No.1の技術者集団を目指す」というビジョンを、さっそく新しい社用封筒に印刷。

 

さらに毎日の朝礼で、クレドを1項目ずつ唱和しています。朝礼では、ファシリテーターの方から教わった「Good & New」(※)も行っています。

    

※Good & New:24時間以内に起きた良かったこと、新しく気がついたことを、グループで話し合うワーク

    

社員たちの激論を通じて決まった「好感度No.1の技術者集団を目指す」というビジョンは、さっそく新しい社用封筒などに印刷し始めました。


会社の変化

「クレドミーティング」を導入して、会社が変わったと感じることはありますか。

瀧川社長 : はい。クレドが完成してまだ5カ月ですが、会社が変わったと感じることが大きく3つあります。

1つ目は、「ホウ・レン・ソウ」の量と質が飛躍的に向上したことです。
2つ目は、討論を通じて問題を主体的に解決する風土が、社内に根付き始めたことです。
3つ目は、社内の雰囲気が明るくなったことです。


― 1つ目の「『ホウ・レン・ソウ』の量と質が飛躍的に向上した」についてご説明ください。

瀧川社長 : 「クレドミーティング」の導入前は、報告や相談の頻度にムラがあり、内容も漠然としたものが多く見られました。
「クレド作成ミーティング」では、「ホウ・レン・ソウ」についての問題意識が、社員たちに改めて共有されました。社員たちの討論を通じ て、「ホウ・レン・ソウ」についても具体的な「行動基準」が決まりました。

「ホウ・レン・ソウ」についての行動基準(タックのクレドより抜粋)

4. 私たちはホウ・レン・ ソウを単なる形式で終わらせず、成果・改善の絶好のチャンスと捉えて取り組みます。報告・連絡は必ず文書で行 い、上司は正しく把握するための確認(電話・メール・面談・文書)を必ず実施し、報告内容の深化と確実な相互 理解、状況を共有します。また、重要な要件については部署、肩書きにこだわらず、会議を招集し、衆知を集めて問題解決にあたります。


さらに、クレドを社内に浸透させる組織の1つとして、「ホウ・レン・ソウ委員会」も作られました。「ホウ・レン・ソウ委員会」は、 この「行動基準」を達成するために『ホウレンソウマニュアル』という冊子を作ってくれました。このマニュアルには、「ホウ・レン・ ソウ」のルール・やり方・フロー図などがまとめられています。


  

クレド完成後、「ホウ・レン・ソウ委員会」によって作成された「ホウレンソウマニュアル」。 「ホウ・レン・ソウ」のルール・やり方・フロー図が、20ページにわたってまとめられている。


このマニュアルができてからは、社員たちが報告・連絡・相談をメールでどんどん上げてくるようになりました。報告・連絡・相談の内容 も「いつ」、「誰が」、「何をする(した)」が明確なものになりました。おかげで、現場や顧客の状況をどこにいても把握できるようにな りましたし、社内全体で共有できるようになりました。ホウ・レン・ソウは会社の生命線ですから、これは本当に大きな進歩です。

山内部長 : こちらが指示しなくても社員たちが主体的に報告・連絡・相談してくれるようになったので、社員たちに仕事を 任せやすくなりました。

― 2つ目の「討論を通じ問題を主体的に解決する風土が社内に根付き始めた」についてご説明ください。

瀧川社長 : 「クレド作成ミーティング」の冒頭で、ファシリテーターの方から、生産的な討論を行うための5つの「グランドルール」 を教わりました。また、「クレド作成ミーティング」でも、その後のクレド実行委員会の月例ミーティングでも、社員たちの討論が非生産的 になりそうになると、ファシリテーターの方が適宜質問や確認を入れて、討論の方向を明確にしてくださっています。
ファシリテーターの方のアドバイスを受けながら、クレドの作成や浸透のための討論を毎月重ねることを通じて、社員たちの討論力や問題解 決力が確実に上がっていると感じます。上からの指示を待つのではなく、自分たちで考え行動する組織風土への転換が起こり始めていると感 じます。

山内部長 : 社員たちの討論力は、明らかに上がっています。「クレド浸透ミーティング」が始まった頃は、横で聞いていて「大丈夫 かな?」と感じる場面もよくありました。ここ2カ月ほど「クレド浸透ミーティング」に出席できなかったのですが、先日ひさしぶりに出席し たところ、きちんとテーマに沿った前向きな提案が次々に出されていて、「みんな進歩してるなぁ」と感心しました。全員が自分の行動に落 とし込めるところまで議論を詰める習慣が、「クレドミーティング」で定着しつつあると感じました。

― 3つ目の「社内の雰囲気が明るくなった」についてご説明ください。

瀧川社長 : 社員たちの日常の態度も変わり始めていると感じます。クレドで挨拶や態度についての具体的な「行動基準」を宣言 したせいもあると思いますし、自分たちで宣言した「使命」「事業価値」「ビジョン」を、自分たちで実現していく体制ができたせいもある と思います。

挨拶・態度に関する行動基準(タックのクレドより抜粋)

1. 私たちは、いつ、いかなる時も挨拶を忘れません。自分か ら立ち止まって笑顔で目を見て挨拶します。
3. 私たちは、全員が明るい会社を目指しています。朝は気持ち良い気分でスタートするために、良かったこと、 新しく気がついたことを話し合う1分間の『Good & New』を行います。
10. 私たちは、お客様とのコミニュケーションを最も大切にしています。どんな時でも「何かお気づきのことは ありませんか」「何かお困りのことはありませんか」「もっとこうしたらよくなると感じることはあります か」という問いかけを必ず行い、日々改善、日々前進します。
13. 私たちは、一緒に働く全ての人とのチームワークを大切にします。地位・年齢・経験に優劣を付けず、常に 仲間を尊敬し、感謝することを忘れません。名前に「さん」「君」を付けて、いつも支えてもらっている感 謝の気持ちで声掛けします。
14. 私たちは、相手の気持ちになって互いに『最後まで』聴く・話すを心がけ、冷静な話し合いを行います。 それは、話の中に必ず私たちを成長させてくれるヒントがあるからです。常に思いやりをもち、互いにフォ ローし合う気持ちを大切にします。


山内部長 : 私自身、クレドで宣言した挨拶や声掛けをすると、自分が気持ちよく感じます。


導入を迷っている経営者の方へのアドバイス

― 「クレドミーティング」の導入を迷っている経営者の方へ、何かアドバイスがあればお願いします。

瀧川社長 : 導入を迷う経営者の方は、どのようなことで迷うのでしょうね。

― まず、「本当にうちの会社でできるのか」ということで迷われるようです。

瀧川社長 : 少なくともうちの会社でできたわけですから、他の会社でできないわけはないと思います。 出張出張で世界中を飛び回ってるうちの社員たちが、月1回の「クレド浸透ミーティング」には、極力都合をつけ て集まってきているわけですから。

― もう一つ、「本当にやる意味があるのか」ということで迷う経営者もおられます。

瀧川社長 : それは経営者が会社をどう考えるかによりますよね。「この会社であと5年10年メシが食えれば いい」と考えるなら、たぶんこういうものは必要ないでしょう。「会社は自分個人のもの、社員は自分の手足」と考え る方にも必要ないと思います。でも会社を一つの生き物と考えて、みんなが同じ方向に向かって、売上も上げていきた い、物も心も豊かにしたいということであれば、これは絶対に通るべき道という気がします。

だから「『クレドミーティング』をやる意味が本当にあるのか?」という問いは、「自分の会社をどう考えてますか? 本当にそういう会社でいいんですか?」という問いになってしまうのではないでしょうか。


 

作成に関わった社員の方にも「クレドミーティング」について伺いました。

「クレドミーティング」が導入されて、良かったと思うこと

    

工事課主任
高須賀 明人さん(クレド実行委員)

目標を持って毎日の仕事をするようになりました。クレドができるまでは、個人的に目標を持って仕事をするということがほとんど ありませんでした。
「クレド作成ミーティング」でグループに分かれて「行動基準」を考える時、最初はけっこう楽に達成できる基準を 考えていたのですが、みんなの前で発表すると他のグループから「それじゃ簡単すぎる」とか「あいまいすぎる」みたいなダメ出しが入 って、ほなもう一回考えよかってもうちょっと基準を厳しくして発表したらまたダメ出しが入って、基準がどんどん厳しくなっていきま した。こんなに厳しくしたらみんなできへんから、みんな却下してくれるやろと思いながら発表したらあっさり賛成されてこっちが驚い たり(笑)。ほんまにやっていけるのかって心配にもなりましたけど、強制じゃなくて自分たちが決めたことだから、最終的にはやって いこかみたいな感じになりました。
僕はそんなに人間ができてないんで、昔は現場で汚い言葉を言われたらこっちも言い返すみたいな感じだったんですけど、最近はそうい う時心の中で「クレド、クレド」言うて自分の心を抑えてます。
「クレド浸透ミーティング」を毎月するようになって、それまで会話しなかった子とも会話するようになったのも良かったです。 ミーティングでファシリテーターの方から「人の話を最後まで聴く」と注意されるようになって、最近は人の話を最後まで聴けるように もなってきました。


    

工事課主任
吉原 康雄さん(クレド実行委員)

「みんなでまとまって一つの方向を目指す」ということができ始めていると感じます。 僕ら工事の人間は現場に1人で行くことが多いので、「自分1人で仕事をしている」という感覚になったり、工場で段取りをしてくれる 人たちへの感謝を忘れたりしがちでした。
挨拶や整理整頓のような部分での改善に、下から呼びかけ合って取り組む雰囲気に欠ける会社だとも感じていました。
何かあった時に集まれば意見が出るのですが、集まろうと音頭を取る人間がなかなかいませんでした。
今回クレドができて、クレドを浸透させるために毎月集まって話し合う体制ができたことで、みんなでまとまってやっていくベースが できたと思います。
最初のうちは確かにいやいややってる人もいましたが、今はやるしかないんだというところから、やるんだというところまで来ている ので、これからいい方向に変わっていくと思います。僕らクレド実行委員の人間が委員会で説明しても、みんな前向きにとらえてくれ るようになっています。
取引先の印象も変わったようです。以前は現場で「タックさん」と呼ばれていましたが、最近は名前で呼んでもらえるようになりました。


    

大阪営業所主任
新免 伸康さん(クレド実行委員)

「ホウ・レン・ソウ委員会」担当のクレド実行委員として「ホウレンソウマニュアル」を作らせてもらって、作る 過程で会社全体の動きを知ることができたのが、個人的に大きかったです。僕はずっと営業部門の担当で、以前はた とえば機材センターがどういう動きをしているのかということはわかりませんでした。
「ホウレンソウマニュアル」ができていろいろな部署からきちっと細かい報告書が上がってくるようになって、情報 の共有だけでなく、社員の意識の共有にもつながっていると感じます。報告書から教えてもらうことはたくさんあり ます。
以前は社員同士で自主的に集まる機会がなかなかなかったのですが、「クレド浸透ミーティング」を毎月開くように なって、社員同士が集まるきっかけができたのも良かったと思います。
ファシリテーターの方から討論の「グランドルール」を教わって、話し合いの時、お互いの話を最後まで聴くように もなりました。ミーティングで話がヒートアップしてくると、つい相手が話し終わらないうちに話し出してしまうの ですが、そういう時はけっこう赤木さんに助けてもらってます。


 

総務部
高橋 千亜紀さん

社員同士で前向きな話し合いができるようになりました。ミーティングの時、「こういうのはやめよう」という 後ろ向きの話よりも、「こうしていこう」という前向きな話になるように、クレド実行委員の方がみんなをリードし てくれるようになったからです。そういうリードの仕方を、クレド実行委員のみなさんが赤木さんから学ばれてるの だと思います。
先日社内でマナー講習を開いた時、講師にお招きした岡山市内の元アナウンサーの方から「クレドされてるんですね! ホームページ見ました!私たちもしてるんですよ!」とおっしゃっていただいて、すごく嬉しかったです。こんな片田 舎の会社でクレドをやっているということに、すごく好印象を持っていただけたようです。
「クレドミーティング」が導入されて朝礼でするようになった「Good & New」は、すごくいいコミニュケーションの きっかけになってます。みなさんの子供を思う気持ちですとか、趣味ですとか、ふだん会話ではわからない一面がわ かってすごく楽しいです。



―タックの皆様、本日はお忙しい中、貴重なお話をありがとうございました。

[ *取材日:2011年11月 ]


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